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Google的不公平待遇:愈优秀,领得愈多

不公平待遇同职不同酬,有何不可?薪酬不平等,才能真正做到奖赏公正。很可惜,我没有荣幸跟Google第一任工程副总罗辛共事过。他在我加入前就退休了,但大家还是会聊到他大大小小的事蹟,我最喜欢的一个是,他在Google挂牌上市前几週,对工程团队精神喊话。他鼓励大家莫忘Google的企业使命,以使用者为先

F假生活2020.06.07

Google的不公平待遇:愈优秀,领得愈多

不公平待遇

同职不同酬,有何不可?

薪酬不平等,才能真正做到奖赏公正。

很可惜,我没有荣幸跟Google第一任工程副总罗辛共事过。他在我加入前就退休了,但大家还是会聊到他大大小小的事蹟,我最喜欢的一个是,他在Google挂牌上市前几週,对工程团队精神喊话。他鼓励大家莫忘Google的企业使命,以使用者为先,平常心看待公司上市,上市隔天务必收心,继续为使用者打造令人惊艳的产品。大家会变得更有钱,有些人的身价甚至会飙到无法想像的地步,但不该就此忘了初衷。他最后撂下一句:「公司上市后,如果被我看到停车场有BMW,各位最好是多买了一台,因为我会拿球棒把停车场那台的挡风玻璃打得稀巴烂。」

Google上市后,虽然让公司许多员工成为大富翁,但多年来,我们大致没有染上炫耀性消费的习性。

以产品来看,最能代表Google简约作风的,莫过于乾净不啰唆的Google首页。这样的设计打破当时传统:业界普遍认为,使用者希望透过单一入口网站进入网路世界,而网站里又有几十个入口网站。但佩吉与布林不以为然,认为如果只要输入想查的关键字,搜寻结果就能魔术般列出,不是很好吗?

布林曾经打趣说,Google首页会空蕩蕩的,是因为他不擅长写网页的HTML语法。但菲派屈说,其实这是「Google骄傲的地方,也是设计的出发点,不希望首页一堆杂七杂八的东西,造成使用者分心。我们的任务是让你搜寻到要找的资讯,又快又狠又準。」干扰变少、载入时间变快、找到资讯的路径变短。

然而,罗辛对大家耳提面命,就怕企业文化因为上市案而变质,其实也反映出更深层的议题,因为员工薪酬制度是否公平、符合企业理念,向来是Google非常重视的课题。事实上,Google管理团队花最多时间讨论的人事课题,除了召募之外,就属员工报酬了。

我们努力打造健全的企业文化与内在报酬制度,例如强调企业使命、追求透明度、让员工有发声权、给予大家成长与失败的空间、提供大家合作互助的设施。但除此之外,我们也针对外在报酬细部微调,主要有四大原则:

不公平待遇。

奖励,不以金钱至上。

打造鼓励散播爱的环境。

如果立意良好,失败也有奖。

不公平待遇:愈优秀,领得愈多

业界薪酬制度所谓的最佳实务,是先蒐集每个职务的市场行情,再订出薪资可以偏离行情或其他同仁薪资的幅度。企业通常允许的上下限幅度是市场行情的两成,如果表现特别优异,甚至可以给到行情以上三成。绩效一般的员工每年加薪2%到3%,绩效杰出的员工则可能加到5%至10%,幅度依公司而定。这种制度会导致奇怪的结果:绩效杰出的员工一连拿到大笔加薪后,随着薪资逼近公司订出的金额上限,加薪幅度愈来愈小,最后连加薪机会也没有。

不管你是业务、会计师,还是工程人员,假设你工作表现优异,对公司贡献良多,第一年公司帮你加薪10%,但第二年加薪7%,第三年只有5%,没过几年,幅度不是跟绩效平平的员工一样,就是再也没有机会加薪!在员工奖金与股票奖励两方面,多数企业也有类似的幅度限制。就算及时获得升迁,争取到加薪,但不久又会到达这个职级的幅度上限。

这样的薪酬制度显然有瑕疵,却受到多数企业採行,企业一来是想控制成本,二来是认为,同一份工作的绩效高低差别不会太夸张。但这幺想就错了。法兰克(Robert Frank)与库克(Philip Cook)1995年的书《赢家通吃》(The Winner-Take-All Society),书中预言,薪酬不公平的现象会愈来愈严重,而且出现在愈来愈多工作,因为顶尖人才更容易窜出头,更愿意往其他地方发展,为雇主创造价值之余,更能要求拿到更高比例的报酬。洋基队深知这个道理,最佳球员不但薪酬最高,而且表现维持出众。

但问题是,一个人的贡献很有可能快速累积,成长幅度高于加薪幅度。事实上,史丹佛经济学教授拉吉尔(Edward Lazear)认为,一般人刚进入职场前几年,贡献高于报酬,但后来则变成报酬高于贡献。也就是说,公司的薪酬调整不是不够快,就是没有弹性,无法给予顶尖人才应有的薪酬。

面对这样的窘况,顶尖员工只好选择离职。如果你学得很快,表现又是一流,希望薪酬能反映出你在公司的价值,最好的方法就是离开企业内部的垄断市场,转进自由市场,也就是找新工作,依照你的真实身价与对方讨论薪资,再离开老东家。这正是劳动市场的现象。

企业为什幺不挽留表现一流或潜力无穷的员工,反而制订一套薪酬制度赶走他们呢?这是因为企业误解了公平的定义,所谓的待遇公平,并不是指同工同酬或差异幅度不超过20%。

公平是做到薪酬与贡献呈正比。因此,薪酬应该因人而异,差距可以很大。比尔盖兹的看法更激进,据说他认为:「同样是车床操作员,高手的薪资比功力一般的高出好几倍,但如果是写软体,神人级的价值比一般人可以多出一万倍。」软体工程师的价值区间或许比其他工作还大,但厉害的会计师虽然抵不上一百个能力平平的会计师,但绝对可以赢过三、四个以上加起来的价值!

在Google,有时候两名员工做同样的工作,但贡献度却差了100倍,这样的差距也会反映在薪酬。比方说,甲拿到金额1万美元的股票奖励,工作领域一模一样的乙,股票奖励却可能高达100万美元。这虽然不是常态,但几乎在每个职级,薪酬差异都在300%到500%之间,而超越区间的薪酬,也所在多有。事实上,Google常会出现有些员工虽然「资浅」,但薪酬远高于「资深」但表现一般的员工。

若要依贡献比例奖励表现异常优秀的员工,必须做到两件事。第一,要非常了解该职位的贡献程度,也要知道他的表现有多少是来自环境因素,例如:市场趋势刚好有利吗?有多少是团队努力或品牌效益?是短期成就还是长期成就?评估完贡献程度后,再看有多少预算,决定薪酬的分布曲线。如果最佳员工的贡献是一般员工的10倍,他的薪酬未必要高出10倍,但我觉得至少要5倍以上。在这种制度下,若要不超过预算,只好给予表现较差、甚至表现一般的员工更少的薪酬。开始落实时一定会不习惯,但往好处看,这样一来可以留住顶尖员工,也能激励其他人追求进步。

第二,要让主管通盘了解这套奖励制度,向拿到奖励的最佳员工说明,而当其他员工问起,也能向他们解释为何奖励这幺高,绩效要做到什幺地步才能拿到。

换句话说,极端奖励的分配要公平公正。薪酬奖励的差异区间这幺大,却无法解释原因,又没有明确指示员工应如何具体改善才能达到最佳水準,这样只会造成嫉妒和怨怼。

多数企业不採这样的奖励制度,原因或许正是如此。员工薪酬相差两倍、甚至十倍,管理起来虽然不容易,但流失最厉害、最有潜力的人才,岂不更教人扼腕。讲到这里,让人不免思考,哪种企业才是待遇不公平:是给予顶尖员工远超过平均的奖励呢?还是一视同仁,每个员工都拿到一样的薪酬?

摘自《Google超级用人学》

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